记者：联想给人的印象是“销售为王”。作为设计师，您和您的团队是更看重奖项还是自己设计的产品的销量？

　　姚映佳：我们是在做产品，不是在做艺术。因此，我们更看重市场份额，而不是奖项。其实，工业设计奖有不同的类别。比如这次联想F20得到的红点奖，评的就是刚上市的真实产品，即马上要大规模生产与销售的产品；有一些奖项则要求必须是畅销产品，香港有个奖项就是这样。当然，也有专门为概念产品设的奖项，其评选的唯一标准就是艺术性。各种奖项的操作也不一样，美国的IDEA只要送图片，而iF必须送机器。联想设计创新中心的职责是为企业创造价值，所以我们更看重销量。

　　记者：据说，索尼的设计师相当“桀骜不逊”。在中国，管理是最稀缺的资源，而且中国企业基本上都是“一管就死、一放就乱”。我很难想象中国企业能管好设计师，因为中国老板总想“同化”员工。

　　姚映佳：我们是一个独立的部门，不受太多限制。

　　我们提倡一种完全开放的企业文化，提倡知识共享。我们搞专业培训，但更多的是员工之间相互学习。我称其为自学习型组织。我信奉“水的哲学”：流动，只有流动才能新鲜，所以我们每一个员工都很Open，都处于流动中。对于工业设计师来讲，这是必须具备的素养，因为工业设计是一个系统工程，跨学科性很强。

　　记者：您对中国工业设计的整体发展状况如何看？跟国外同行比，我们有哪些优势，不足体现在什么地方？

　　姚映佳：优势很清楚，我们有5000年的文化遗产，这是任何国家都没有的；最大的不足是，缺乏自信——一方面是设计师不自信，另一方面是老板们不自信。我认识许多老板，他们都认为“外国的月亮比中国圆”，看人家流行什么就抄什么，明明自己能设计出更好的东西来，可非让设计师模仿人家的，结果总是吃残羹冷炙。中国企业太急功近利，逼着设计师干图形拼贴的活儿，完全没创意。其实，中国有很多非常优秀的设计师。

　　改革开放以来，经过20多年的发展，中国人驾驭有形资产的能力已比较强了——存货管理、财务管理乃至资本运作，但还缺乏驾驭无形资产的能力，做工业设计、做品牌比拼的是对无形资产的驾驭能力。

　　对设计不认真，就是对竞争不认真。在这方面，我们应该向日本企业学习。二战后，日本企业从零开始做工业设计、做品牌。当时，日本企业也是给美国企业“打工”，跟我们现在一样，但日本企业家坚持走自己的路，使国家一跃成为全球第二大经济体。

　　模仿人家永远成不了领导厂商；只有你首先尊重自己，别人才能尊重你。

　　记者：您的意思是工业设计不只是制造产业的一个组成部分，还是文化产业？

　　姚映佳：不光是文化产业，还是创意产业。设计是桥，可以把相关的产品、服务乃至整个产业都串起来；它既是创意产业、文化产业，也是制造产业。设计的基本职能是整合资源。

　　记者：整合资源很重要，因为它是企业存在的理由——企业与市场是两种配置资源的机制。您认为中国企业领导是否认识到了工业设计的这一职能？

　　姚映佳：除了少数企业外，大多数企业对此没有认识。大多数中国企业还是只会做加减法，不会做“化学反应”。比如打广告。前几天一位美国同行对我说，他根本看不懂中国企业的广告，什么东西都弄个明星做幌子，一幅广告画里，明星占的面积比产品大好几倍！您到底是卖产品呀，还是卖明星？中国的工业设计还是止于产品，而不像索尼，是一个系统工程，从产品、广告到店面装修，环环相扣。中国企业整合资源的意识与能力仍有待提高。